作為世界最大的連鎖零售企業(yè)，自1962年成立，到如今在全球27個國家開設(shè)出超10000家商場，沃爾瑪在全球市場取得的成功堪稱零售業(yè)奇跡。
即便如此，這個零售業(yè)傳奇依然同所有其他外資零售品牌一樣，在中國市場遭遇了前所未有的發(fā)展瓶頸。
不斷的關(guān)店動作讓沃爾瑪備受質(zhì)疑。
盡管在過去幾年間，針對中國市場，沃爾瑪在電商業(yè)務(wù)、O2O、新業(yè)態(tài)以及供應(yīng)鏈等方面都有著持續(xù)不斷的調(diào)整和投入，但在大賣場走向衰退、外資零售品牌集體頹勢的背景下，家樂福中國賣身蘇寧，麥德龍出售中國業(yè)務(wù)，沃爾瑪也免不得被拿來與“難兄難弟”們比較一番。
入華23年，沃爾瑪中國是否已經(jīng)到了“生死攸關(guān)”的時刻？
沃爾瑪中國關(guān)店、調(diào)整，質(zhì)疑不斷
6月中下旬，沃爾瑪中國被曝出連續(xù)關(guān)閉位于濟(jì)南、杭州、寧波、東莞以及深圳的多家賣場。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計，截至6月25日，沃爾瑪山東淄博柳泉路分店停止?fàn)I業(yè)，沃爾瑪中國2019年關(guān)閉門店數(shù)量已達(dá)15家之多。
對于關(guān)店原因，沃爾瑪方面表示主要是由于多店租約到期所致。自1996年進(jìn)入中國市場，沃爾瑪在中國的門店擴(kuò)張在2004年，我國零售業(yè)全面向外資開放后進(jìn)入加速階段。截至目前，沃爾瑪已經(jīng)在中國180多個城市開設(shè)了400多家商場。
在這400多家商場中，相當(dāng)一部分面臨著租約到期的客觀事實。據(jù)北青報統(tǒng)計，自2016年起，沃爾瑪在華關(guān)店數(shù)量開始增長至兩位數(shù)，其中2016年關(guān)閉13家門店；2017年關(guān)閉24家門店；2018年關(guān)閉21家門店。
加上今年上半年關(guān)閉的15家門店，三年半的時間內(nèi)，沃爾瑪在中國的閉店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了73家之多，其中除一家社區(qū)店外，其他全部為傳統(tǒng)大賣場。
根據(jù)沃爾瑪方面提供的回應(yīng)稱，2018年在批量關(guān)店的同時，也新開了21家大賣場、4家山姆會員店和8家惠選超市。盡管從門店數(shù)量上來看，關(guān)店和新開門店同步進(jìn)行，門店總量上沒有太大變化，但相較關(guān)閉的傳統(tǒng)大賣場，新開門店的面積更為緊湊，業(yè)態(tài)也更加多樣。
其背后，是沃爾瑪在面對中國市場的本土化策略之下，進(jìn)行的集中業(yè)態(tài)調(diào)整。
在新零售如火如荼的近幾年，相較歐美日韓，中國零售市場呈現(xiàn)的多樣性和靈活性對于傳統(tǒng)零售大賣場業(yè)態(tài)產(chǎn)生了劇烈沖擊。從電商到O2O服務(wù)，再到多業(yè)態(tài)融合，零售場景和渠道變得極度碎片化，新興的Z世代消費者對于家庭集中采買的興趣大不如前，線下的社區(qū)零售和便利店業(yè)態(tài)、線上及時達(dá)的電商平臺分割了大量日常消費需求。
這種背景下，無論是類似大潤發(fā)、銀泰與阿里、永輝與騰訊這樣傳統(tǒng)零售商與互聯(lián)網(wǎng)賦能者的聯(lián)手，或是家樂福中國這樣的自我革命，大賣場轉(zhuǎn)型勢在必行。一方面發(fā)力會員店、社區(qū)店等新業(yè)態(tài)，一方面與京東攜手，沃爾瑪在轉(zhuǎn)型上的“兩手準(zhǔn)備”不可謂不周全。
但沃爾瑪2019財年數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪中國地區(qū)的凈銷售額為107.02億美元，占國際市場凈銷售額總額比僅8.86%，低于墨西哥和中美洲、英國、加拿大等地區(qū)的凈銷售額。
繼亞洲市場敗走日本、韓國之后，沃爾瑪在中國的步伐也并不輕松。
沃爾瑪入華23年，步步為營
沃爾瑪在中國的23年，不是沒有過高光時刻。
2004-2012年，可以說是沃爾瑪在中國的“黃金時代”。上有零售業(yè)向外資開放的利好政策，下有改革開放30年，國民亟待釋放的消費力。
針對中國本土的消費特點，沃爾瑪做出了一系列調(diào)整，包括調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、改變銷售方式、調(diào)整選址策略和采購、供應(yīng)鏈的本土化等等。
加之良好的政府關(guān)系，沃爾瑪大賣場在前期“探路”后，在中國市場如魚得水。
與同在中國市場進(jìn)行本土化競爭的家樂福不同，沃爾瑪套用美國的現(xiàn)代供應(yīng)鏈系統(tǒng)，自建物流與配送中心，采購與門店運營分離，被稱為“中央集權(quán)制”。
盡管對于中國零售體系下的供應(yīng)商而言，這種采購和運配方式顯得有些“水土不服”，但隨著門店數(shù)量的逐漸增加，后端供應(yīng)鏈體系統(tǒng)一協(xié)同調(diào)配的作用開始逐漸顯現(xiàn)，與早期入華的租金紅利一并，保證了沃爾瑪在中國“天天平價”策略的貫徹始終。
“天天平價”的賣點在中國市場十分受用，在賣場業(yè)態(tài)大行其道的十?dāng)?shù)年，沃爾瑪中國盡管不如在歐美市場那般大殺四方，但依然占有一席之地。
直到2012年，隨著電子商務(wù)市場的爆發(fā)和移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，沃爾瑪?shù)纫源筚u場業(yè)態(tài)為核心的傳統(tǒng)零售商開始遭遇重大打擊。
在電商沖擊下，沃爾瑪不是沒有想過變革。2011年，沃爾瑪入股1號店，至2015年對其完成全盤收購，但整合效果并不理想。2016年，沃爾瑪將1號店轉(zhuǎn)賣給京東，此后經(jīng)由兩次增持，成為京東第三大股東。
相對于在歐美市場通過收購來布局電商業(yè)務(wù)，沃爾瑪在中國的互聯(lián)網(wǎng)化改造，可以說是依托于京東。從山姆會員店上線京東，到沃爾瑪賣場接入京東到家，再到接入京東倉配一體化物流服務(wù)，轉(zhuǎn)型不順的沃爾瑪在中國基于線上業(yè)務(wù)的渠道創(chuàng)新更像是有限投入和試錯為先，傳統(tǒng)商業(yè)思維之下，沃爾瑪?shù)摹白兏铩备鼉A向于已有業(yè)務(wù)的加法，而相對的門店系統(tǒng)創(chuàng)新，幾乎陷入麻木。
外資零售節(jié)節(jié)敗退，沃爾瑪能創(chuàng)造奇跡嗎
相對敗退的家樂福中國和麥德龍，沃爾瑪已經(jīng)算是幸運，盡管大賣場業(yè)務(wù)吃緊，但定位高端的山姆會員店似乎迎來了發(fā)展良機(jī)。
從1996年同大賣場一起，在深圳開出首家門店至今，沃爾瑪在中國已經(jīng)開出19家山姆會員店，并將在2020年擴(kuò)張至40家。
根據(jù)沃爾瑪方面的數(shù)據(jù)，2018年山姆會員店銷售可比增長達(dá)到8%，深圳福田門店更是連續(xù)11年蟬聯(lián)全球銷售冠軍。
相較今年在上海開出第一家門店的Costco，山姆會員店無疑是先行者，除會員制業(yè)態(tài)本身，在接入線上渠道和O2O服務(wù)方面，也已經(jīng)是爐火純青。
在賣場式微、會員制電商成為焦點的中國，憑借山姆會員店和京東兩板斧的沃爾瑪，會“起死回生”嗎？
